邁克爾· 波特 的大 思路

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邁克爾·波特的大思路 世界上最有名的商學院的教授已經厭倦了CEO們誰主張，世界變化太快，他們的公司有一個長期戰略。 如果你想有所作為作為一個領導者，你必須騰出時間的策略。 這是邁克爾·波特是如何認為的商業格局：在80年代中期開始，他或多或少地離開了戰略世界任其自生自滅，集中自己的注意力，而不是在國際競爭力的問題。 他對自己的經濟政策建議外國政府和美國總統委員會領導。 在意大利的陶瓷製造的機器人技術部門在日本 - 他寫的書和報紙行業的動態。 他說無處不在。 他所消耗的了解國家的競爭優勢。 然後，在90年代中期，他復出。 “我在閱讀有關企業戰略的文章，其中有太多的開始”波特說，那是錯誤的。“ “戰略已經失去了理智貨幣。 它正在失去追隨者。 “人們被欺騙以及其他的想法誤導了，”他說。 就像一個霸氣的父母，波特似乎都是由背叛惱火，並高興他顯然不可或缺。 我不能把我的背了五分鐘。 好了，孩子們，該男子又回來了。 波特試圖返回策略，它的位置之上的行政金字塔。 經營策略很可能早於邁克爾·波特。 大概。 但今天，這是很難想像沒有與哈佛商學院的教授，也許是世界上最知名的商業學術心目當中面臨的紀律。 他的第一本書，競爭戰略：分析產業和競爭對手（自由出版社，1980）的技術，在其第53屆印刷及已被翻譯成17種語言。 多年以來，從和其他波特作品的摘錄被要求閱讀的“競爭與戰略”的第一年的課程，每一個哈佛MBA學生必須參加。 波特的戰略框架已經遭受了一些矛盾多年來在學術界 - 但他們已經證明了世界各地的商界領袖之間的瘋狂引人注目。 這是波特面臨的悖論。 他的戰略觀念更廣泛的傳播比以往任何時候，並鼓吹商學院，並在世界各地的研討會。 然而，戰略的思想本身，事實上，採取了後座對競爭新奇的概念，在互聯網熱潮中孵出：誰需要一個長期的策略時，每個人的目標很簡單，就是“得大快”？ 隨著他的研究小組，波特工作在一套房塞進哈佛商學院的主教學樓的一個角落辦公室。 在53，他金色的頭髮花白，他不再是誰，在他三十出頭，改變了CEO們認為他們的公司和行業的方式神童。 然而，他沒少熱衷於他的追求 - 並沒有少了一些他的能力。 在一系列的採訪中，波特說快公司為何戰略仍然很重要。 業務不斷移動速度 - 但你最好的時間策略。 它已經為戰略糟糕的十年。 公司已經購買到的關於競爭的缺陷或簡單的想法不平凡的數字 - “智坑洼”我所說的 其結果是，許多人放棄了戰略幾乎完全。 管理人員不會說的，當然。 他們說，“我們有一個戰略。” 但通常情況下，他們的“戰略”就是以最低的成本生產出最高質量的產品或鞏固自己的行業。 他們只是想改進最佳實踐。 這不是一個策略。 戰略遭受的原因有三。 首先，在20世紀70年代和80年代，人們試圖策略，他們有與它的問題。 這是困難的。 這似乎是一個人為的鍛煉。 第二，並在同一時間，日本的崛起確實鉚接上執行的關注。 人們認為，戰略是不是真的很重要 - 你剛剛生產出更高質​​量的產品比你的對手，以較低的成本，進而提高該產品的無情。 第三個原因是，在變化的世界裡，你真的不應該有一個戰略概念的出現。 有一個真實的鼓聲，企業是變革和速度，並成為充滿活力和重塑自己，那事情發展如此快，你買不起暫停。 如果你有一個策略，它是僵化，缺乏靈活性。 它已經過時，通過你產生它的時間。 這種觀點成立了一個稻草人，這是一個荒謬的稻草人。 它反映了競爭的嚴重缺陷的觀點。 但是，這一觀點已經變得很根深蒂固。 當然，具有諷刺意味的是，當我們看，我們同意成功的公司中，我們也同意，他們都清楚確實有策略。 再看看戴爾，還是英特爾，或沃爾瑪。 我們都同意，變化快，現在比10年或15年前。 這是否意味著你不應該有一個方向？ 好吧，也許不是。 由於各種原因，雖然很多公司有非常困惑的策略，以及如何去想它。 當然，策略是很難 - 這是關於做出艱難的抉擇。 有戰略和經營效益之間的根本區別。 策略是關於作出選擇，權衡; 這是關於故意選擇有所不同。 作戰效能是關於你真的不應該在做出選擇的事情; 它是關於什麼是對所有人都有好處大約是每個企業應該​​做的。 最近，領導者往往糾纏於運營效率。 同樣，這也被灌輸的商業文獻：即出現在上世紀80年代末和90年代初，如全面質量管理，只是在時間的想法，和再造。 全部都集中在基本事實讓公司更加有效。 而對於一段時間，一些日本企業轉向基本事實成為一種藝術形式。 他們是令人難以置信的競爭力。 日本的痴迷運營效​​率成為一個巨大的問題，但是，因為唯一的策略可以創造持續的優勢。 而戰略必須以不同的價值主張。 一項戰略描繪在一個公司致力於成為唯一一個領土。 策略101是關於選擇：你不能將所有的東西給所有的人。 戰略的本質是，你必須設置你試圖完成什麼限制。 該公司沒有戰略是願意嘗試任何事情。 如果你正在試圖做的基本上是同樣的事情作為你的對手，那麼它是不可能的，你會很成功的。 這是令人難以置信的傲慢的公司相信，它可以提供同一類產品，它的競爭對手做的和實際做了很長的更好。 這尤其是在今天，當信息和資金的流動非常快。 這是非常危險的賭注押在你的競爭對手的無能 - 這是你在做什麼，當你競爭的作戰效能。 更糟的是，專注於運營效率獨自往往會造成競爭，相互毀滅的形式。 如果每個人都試圖去同一個地方，然後，幾乎不可避免地，導致客戶選擇在價格上。 這是一個有點比喻為過去五年，我們已經看到了價格的普遍縮孔。 已經有那些誰認為，在新千年，這一切的變化和新的信息的，破壞性的競爭，這樣的形式是簡單的競爭方式已定。 我堅信，事實並非如此。 有在幾乎每一個行業的戰略分歧很多機會; 更多的活力有在經濟，其實，更大的機會。 而一個更為積極樣的競爭可能出現如果管理者想過策略以正確的方式。 技術的變化，策略沒有。 戰略的基本原則是持久的，無論技術或改變的步伐。 考慮因特網。 無論你是在網絡上還是沒有，你的盈利能力仍然受到所在行業的結構決定的。 如果沒有進入壁壘，如果客戶有所有的力量，如果競爭是基於價格，然後在網上無所謂 - 你會不會很賺錢。 健全的戰略始於具有正確的目標。 而我認為，能支持合理的策略的唯一目標就是卓越的盈利能力。 如果你不開始與目標，很直接地尋求它，你很快就會被引導到將破壞戰略行動。 如果你的目標是什麼，但盈利能力 - 如果它要大，或快速成長，或者成為技術領導者 - 你會打的問題。 最後，戰略必須具有連續性。 它不能不斷地改造。 戰略是關於你正在試圖提供給客戶，哪些客戶你想成為的基本價值。 該定位，在該水平，是其中連續性需要是最強的。 否則，就很難為您的組織把握戰略是什麼。 而且，很難讓顧客知道你的立場。 戰略並沒有改變，但變化了。 在另一方面，我同意這一切的半衰期縮短。 因此，制定戰略已經成為一個稍微複雜一點。 在過去，也許20年前，你可以為您的企業樹立了方向，確定一個價值主張，那麼木材沿著追求的。 今天，你仍然需要定義你如何將是與眾不同的。 但我們知道，簡單地作出選擇，這組不會保護你，除非你不斷地在所有可用手段吸吮，以提高你的交付能力。 因此，企業必須非常精神分裂。 一方面，他們必須要保持戰略的連續性。 但他們也有在不斷提高為好。 西南航空公司為例，一直專注於服務誰想要從一個地方去放置在相對較短，經常提供航班沒有太多的服務價格意識的客戶的策略。 這一直保持一致了多年。 但西南地區一直非常積極地吸收能夠實現這一戰略的每一個新的思路。 今天，它確實不同於其30年前很多東西 - 但它仍然提供基本誰擁有基本相同的需求，相同的客戶。 錯誤的一些管理人員提出的是，他們看到的所有變化的新技術，並全部在那裡，他們說，“上帝，我也是剛剛才走出去，實現像地獄。” 他們忘記了，如果你沒有一個方向，如果你沒有什麼獨特的在一天結束的時候，這將是非常艱難取勝。 他們不明白，你需要平衡的變化和連續性的內部並列。 問題是，戰略方向和持續改進你如何做的事情是相互絕對一致的連續性。 事實上，他們是相輔相成的。 改變不斷和有效的功能由高級別連續性變得更容易。 如果你已經花了10年是最好的東西，你能更好地吸收新的技術。 更明確的你即將制定戰略，有關與權衡摔跤，更好您可以識別支持你的價值主張的新機遇。 否則，整理出什麼是技術令人眼花繚亂之中重要的是很困難的。 有些管理者認為，“世界在不斷變化，事情進展更快 - 。所以我必須先人一步擁有一個戰略似乎我慢下來” 我認為不，不，不 - 有一個戰略，實際上加速了你。 謹防拐點的神話。 美中不足的是這樣的：有時候，環境或客戶的需求並轉移遠遠不夠，這樣的連續性已經不工作，從而使您的重要位置已不再有效。 但這樣的時刻發生非常罕見，大多數公司。 英特爾的安迪·格魯夫談到拐點，迫使你重新審視自己的核心戰略。 問題是，拐點是非常罕見的。 什麼經理所做的最近是假定它們是無處不在，是顛覆性技術無處不在。 不連續變化，換句話說，並不像我們想像的那麼普遍。 這並不是說它不存在。 顛覆性技術確實存在，他們的威脅已成為每個人的心中。 但是，像“轉型”和“革命”的話是令人難以置信的過度使用。 我們一直在問我們有，工作的公司“哪裡是新的技術，那將改變一切？” 對於每一個新技術是在那裡的時候，也有10倍，一個沒有了。 讓我們再來看看上網。 在快速公司兩年前，我們會讀到，互聯網是一個令人難以置信的顛覆性技術，行業後行業將要進行改造。 好了，你猜怎麼著？ 這不是一個令人難以置信的顛覆性技術的價值鏈的所有部分。 在許多情況下，互聯網技術是傳統技術實際上是互補的。 我們所看到的是，公司贏得在互聯網上使用新技術來充分利用其現有的戰略。 偉大的戰略家得到一些（大）的事情吧。 變化帶來機遇。 另一方面，變化可能會造成混淆。 有一派說，這一切都太複雜，沒有管理者可以永遠解決複雜的問題，代表了當今一個高華的策略。 因此，管理者應該使用狩獵和 - 啄法求一個策略：嘗試一下，看看它是否工作，然後繼續到下一個。 它基本上是增量的實驗只是繼承。 我說的方法很少會工作，因為戰略的本質是選擇和取捨和配合。 是什麼使西南航空公司這樣的成功是不是一堆分開的事情，而是捆綁在一起的一切的策略。 如果你嘗試使用板載的服務，然後與門的服務，然後與票務的機制，所有的分開，你永遠不會去西南的戰略。 你可以看到為什麼我們在我們所處的困境，競爭是很微妙的，和管理者很容易簡化。 我們從看實際的競爭學習的是，獲獎企業是什麼，但簡單。 戰略是複雜的。 好消息是，即使成功的公司幾乎從來沒有得到的一切權利鋒線。 當先鋒集團開始於共同基金的競爭，沒有互聯網，沒有指數基金。 但華潤萬家有一個想法，如果能剝離成本到骨頭，並保持收費低 - 而不是試圖通過承擔風險來戰勝市場的 - 這將贏得時間。 約翰博格爾理解的精髓，他趁著增量的機會隨著時間的推移。 你不必知道所有的答案前面。 大多數成功的企業獲得兩個或三個或四個片在一開始的，然後他們闡明自己的戰略，隨著時間的推移。 它是，他們看到了前方那是本質的東西的內核。 這是解藥的複雜性。 大戰略是一個原因。 一個組織的首席策略師必須是領導者 - 首席執行官。 很多經營思想強調推下來，得到了很多人參與賦權的概念。 這是非常重要的，但權力和參與並不適用於選擇的最終行為。 為了獲得成功，企業必須有一個非常強有力的領導誰是願意做出選擇並確定取捨。 我發現，有真正好的戰略和真正強有力的領導者之間的顯著關係。 這並不意味著領導者必須創造戰略。 在每一個組織中的某些點上，必須有創造力的一個基本行為如果有人占卜，沒有其他人在做新的活動。 有的領導在那的確不錯，但是這種能力並不普遍。 對於一個領導者更關鍵的工作是提供紀律和膠水保持長期維持這樣一個獨特的位置。 另一種方式來看待它是領導者必須權衡的監護人。 在任何組織中，成千上萬的理念傾注在每一天 - 從員工的建議，客戶要求的東西，從供應商掛羊頭賣狗肉的事情。 有這一切的投入，99％的是與組織的戰略不一致。 偉大的領導者能夠執行的取捨：“是的，這將是巨大的，如果我們可以提供三餐西南航空公司，但如果我們這樣做，它不適合我們的低價策略此外，它將使我們。 看起來像美國，和美國一樣好，因為我們是在飯前服。“ 與此同時，偉大的領導者明白，沒有什麼硬性或被動的策略 - 它的東西，一個公司正在不斷地得到更好地 - 這樣他們就可以創造緊迫感和進步的感覺，同時堅持明確的，非常可持續的指導方針。 一個領導者還必須確保每個人都理解的策略。 用於戰略被認為是只有人在上面了解了一些神秘的願景。 但是，這違反了策略，這是通知各數以千計的地方是讓組織中的每一天做的，並確保這些東西都是在同一個基本方向都一致的最根本的目的。 如果組織中的人員不知道如何一個公司應該是不同的，它是如何創造的價值相比，它的對手，那麼他們怎麼可能讓所有他們必須做出無數的選擇？ 每個業務員必須知道的策略 - 否則，他就不會知道給誰打電話上。 每一個工程師必須了解它，否則她不知道要建什麼。 我知道最好的CEO們的老師，並在他們所教的核心是戰略。 他們出去的員工，供應商和客戶，和他們重複，“這是我們的主張，這是什麼我們的主張。” 因此，每個人都能理解它。 這就是領導者做的。 在偉大的公司，戰略變成一個原因。 這是因為一個策略是關於是不同的。 所以，如果你有一個真正偉大的戰略，人們被解僱了起來：“我們不只是另一家航空公司我們帶來一些新的世界。” 基思·H·哈蒙德（khammondsfastcompany）是一家總部位於紐約的一個快速公司高級編輯。 聯繫邁克爾·波特通過電子郵件（mporterhbs. edu）。 A版文章發表在2001年3月發行的快速公司雜誌。